「Google -- 人與資訊，Amazon -- 人與物流，Facebook -- 人與人，蘋果 -- 人與機器。百度 -- 人與資訊，阿里巴巴 -- 人與物流，騰訊 -- 人與人，小米 -- 人與機器。」
到今天看來還是相當的準確。重要的是，我能夠簡明的指出這些公司的核心，是因為他們的主軸明確。主軸明確是重要的戰略優勢。有明確的主軸，公司才能同心協力，才能長出企業文化，執行策略才有效率。
比如說蘋果專注於人與機器之間的使用者體驗，因此從圖像式使用介面（GUI）、iPod 的轉輪、iPhone 的觸控，以及現在 Apple Watch 的 Forced Touch 與 Glance 等，都符合蘋果的長處。每當蘋果提出一個嶄新的使用者介面，其價值就飛躍一個層次。
Google 專注於站在人與爆炸的資訊之間，為人篩選資訊；Facebook 插手所有人與人之間的溝通；Amazon 致力於降低人取得產品的成本。明確的主軸，讓這些公司高速前進，並且能比別人更快找到下一波趨勢。比如說 Google 與 Facebook 都有推廣網路至新興國家的計畫；因為越多人上網，網路上的資訊越多，Google 的價值就越高。越多人上網，人與人之間的溝通就越多，Facebook 就越重要。
重點提示
過去 10 年，微軟的主軸非常不清楚。微軟的混亂從行動裝置策略看特別明顯，最直觀的問題是它裝置跟服務都賣。上一任微軟執行長 Steve Ballmer 定調微軟核心是「產品 + 服務」，但兩個核心就是沒有核心。代價是失去了整個智慧型手機作業系統市場。新任執行長 Satya Nadella 接手微軟之後，提出了明確的戰略核心 ─ 「人與工作（productivity）」。
微軟以人為核心，就該圍繞著使用者思考。從使用者角度看，使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實，因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 -- 軟體。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略，大幅度的擁抱所有平台。微軟由什麼都做，轉變成專注於最擅長的幾個業務，重新找到微軟的定位。
微軟以人為核心，就該圍繞著使用者思考。從使用者角度看，使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實，因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 -- 軟體。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略，大幅度的擁抱所有平台。微軟由什麼都做，轉變成專注於最擅長的幾個業務，重新找到微軟的定位。
主軸混亂的微軟
不過，我少提了一家重要的科技公司：微軟。因為微軟近年來核心十分不明確，讓我無法簡明的寫出它的定位。
微軟的混亂從行動裝置策略看特別明顯。目前看來，行動裝置的商業模式可以分成 2 種：垂直/產品型，以及水平/服務型。
蘋果是垂直/產品型的代表。它的主要營收來自銷售硬體，包括 iPhone、iPad、MacBook 等。它提供的其他服務，包括 App Store、iTunes、串流音樂（Beats？）、iWorks、iCloud 等，其最終目的都是增加硬體的吸引力，提高銷量。實際上由這些服務賺到的錢並不多（以蘋果的尺度）。
垂直型企業的競爭重點在於提供最好的體驗。因此蘋果必須不斷增加產品的差異性，拉高規模、降低成本，並且爭取最好的開發者與 App 進入它的生態圈。
Google、Facebook、Amazon 等則是水平/服務型企業。它們的營收來自服務。水平型企業的競爭重點在於觸及最多使用者，不論使用者來自哪一個產品。這應該很容易理解，越多人使用服務，服務的價值越高。因此水平型企業必須盡全力拉進最多使用者。
有人會問：咦 Google 不是開發 Android 手機嗎，那怎麼算水平/服務型企業？正好相反，Google、Facebook 與 Amazon 都推出過自己名下的智慧型手機，但都不是為了靠賣手機賺錢，而是為了防止其他人阻礙其觸及使用者的機會。Google 開發 Android 是為了防止微軟壟斷；Facebook 與 Amazon 分別開發 Facebook Home與 Amazon Fire 則是為了防止 Android 壟斷。Google 最近推動「虛擬行動網路」（Mobile Virtual
Network Operator，MVNO），也就是租用電信商的頻寬當二房東（會員限定），也可看成是為了預防電信商阻礙其接觸到使用者。
跟著錢走，就能看得出一家公司的核心主軸。
可是微軟呢？過去 10 年，微軟的主軸非常不清楚。連帶著它的身影也漸漸淡出一般使用者的記憶。Word、Excel、PowerPoint . .
. 這些過去不可或缺的程式，在我們辦公室都是「不建議使用」的程式。除非是偶爾來自政府的 email 的附件（通常還附上一個指向限定用 IE 才能開的網站）。
微軟的混亂，最直觀的問題是它裝置跟服務都賣。包括：
·
裝置：PC（透過授權 Windows 給 OEM 如 Acer 或 Dell）、Surface 平板、Windows Phone、XBox 家庭遊戲機、HoloLens 擴增實境（AR）頭盔
·
服務：Office 365、Azure 雲端服務、OneDrive 雲端儲存、Skype、Outlook、Bing 搜尋
衝突的精神分裂
裝置與服務模式是衝突的。當 Office 團隊說：『Office 是商用軟體，怎麼能在手機上缺席？我們必須把 Office 放上 iOS 與 Android 吧！』可是這樣一來，失去獨家軟體的 Windows Phone 與 Surface 的差異化勢必降低。
或者如果 Windows 團隊說：『為了增加 Windows 的賣點，我們應該規定只有使用 Windows PC 的企業可以採用 Azure 雲端服務。』那麼 Azure 部門當然不樂意了。
這種拉鋸會造成精神分裂 – 到底微軟該扶植誰？上一任的執行長 Steve Ballmer 很「聰明」的定調微軟核心是「產品 + 服務」（device + service），也就是兩手都要硬，兩邊都要抓。
兩個核心就是沒有核心。這造成了微軟過去的搖擺與不確定。秉持著兩個核心，Ballmer 併購了 Nokia 的手機部門。為了兩邊要有「協同作用」（synergy），Ballmer 堅持 Windows 作業系統必須適用所有裝置，包括電腦、手機、平板、家用遊戲機，甚至是最近的 Hololens 頭盔。[註] Ballmer 並且死死的拉住所有服務，要求必須是 Windows Only 或至少是 Windows First。
代價是失去了整個智慧型手機作業系統市場。
事實證明智慧型手機是一個更大、更廣泛的趨勢。而且仰賴的介面 – 觸控 – 與電腦的滑鼠與鍵盤完全不同，無法直接移植。過去微軟自豪於「在每一個桌上放上電腦」（“put a computer on every desk”）。現在我們知道一個家庭只有一張桌子，可是每位成家庭員都有口袋。反而是 iPhone 與 Android 將要實現「在每一個口袋裡放進一台電腦」的願景。
當然，我這是後見之明。在 Ballmer 接手微軟的時代，微軟是無敵的。當時 Windows 佔據了 90% 以上的電腦作業系統市場，以及基本上所有的企業。也就是完全的壟斷。此時 iPhone 還未出現，智慧型手機還不成氣候。Ballmer 當然會覺得可以挾 Windows 的壟斷，橫掃所有的裝置、所有的介面。
如今 iPhone 與 Android 吃光行動裝置，連帶著抓住了最重要的軟體開發者。微軟這才發現把兩隻好手綁在一起，打不過只有一隻手的蘋果與 Google。甚至智慧型手機開始回頭侵蝕微軟的電腦市場 – 很多人不買電腦了。微軟在行動端找不到任何切入點。
這時繼續堅持兩邊都抓，是昧於現實，也會讓整家公司精神分裂。
重新專注的微軟
新任執行長 Satya Nadella 接手微軟之後，最重要的貢獻就是提出了明確的戰略核心。微軟的核心，Nadella 說，是「人與工作（productivity）」。他上任時發表的第一份內部備忘錄說：
「究其核心，微軟是在行動優先與雲端優先的世界中的生產力與平台公司。我們會重新發明生產力，給予地球上每個人與每個組織力量，使他們能做到更多。」
“At our core, Microsoft is
the productivity and platform company for the mobile-first and cloud-first
world. We will reinvent productivity to empower every person and every
organization on the planet to do more and achieve more.”
他也說，既然微軟將以人為核心，那麼微軟就該圍繞著使用者思考 – 而不是圍繞著微軟既有的產品線思考。換句話說，重要的是使用者的需求，而不是硬生生的要把自己的產品與服務兜在一起。
從使用者角度看，使用 iPhone 與 Android 的智慧型手機是客觀現實，因此微軟必須沿著現實去找到最能發揮的位置 -- 當然是軟體。因此微軟將明確的往水平/服務型企業移動。Nadella 開始推動以軟體服務為核心的策略，大幅度的擁抱所有平台。
1.
將 Office 免費放上 iOS 與 Android
2.
將 Office 365 改為平台，開放第三方開發應用，例如在 Outlook 連結 Linkedin 通訊錄，在 Excel 連結 SAP，以及讓 Uber 可以直接跟行事曆溝通等。（Office 平台之於企業，可以跟 Facebook messenger 之於消費者對照）
3.
提供軟體服務，讓開發者能快速的把 iOS、Android 與網頁 App 移到 Windows Store
以服務為核心的主軸很適合微軟，特別是微軟在企業端還是有很好的市佔率。Office、Skype、OneDrive 等服務都「自由了」，可以盡量去向所有平台、所有裝置爭取客戶。反過來說，原本吃 Office 豆腐的 Google Doc、Google Drive、Evernote、Box、Google Voice 等服務都要開始緊張了 – 辦公軟體的巨人正在甦醒，這次它不會像以前一樣綁手綁腳。
而 Azure 雲端服務也正式的與 AWS、Google Cloud Platform 鼎足而三，共爭雲端服務的基礎供應商。其中，AWS 起跑最快，但著重於低成本的公有雲基礎服務。Google Platform 最新，主攻新創企業，但隱私性一直讓人不放心。微軟原本就有很好的企業軟體服務，在私有雲（on-premise
cloud）上最有經驗，又主打安全性與私密性，是有力的企業市場競爭對手。
處理剩下的分裂人格
大的核心確立了，過去遺留下來的一些「分裂人格」仍然存在。微軟手中還是有 XBox、Surface、Windows Phone、Hololens 等產品。Windows 作業系統雖然是垂直產品，被「鎖」在微軟的裝置中，不符合新的策略，但它仍然是生金蛋的母雞，也不可能一下子丟掉。
大船要轉向，必然要取捨。這些產品仍然存在，但優先順序將被放在後頭。在上述 Nadella 的內部備忘錄中，這些產品全部集中在一起，放在末段，算是加減提一下：
1.
Windows：「Windows 上的體驗將作為所有微軟服務的高標」（“Our Windows device OS … will set the bar for productivity
experiences”）
2.
Surface：「幫助我們吸引更多人到 Windows 的生態圈」（“stimulate more demand for
the entire Windows ecosystem”） （注意這跟蘋果的產品策略正好相反）
3.
XBox：「開發 XBox 幫助我們開發出許多 Skype、Azure、Windows 等的新功能」
4.
Windows Phone：這個連解釋都解釋不了，只有一句話說：「我們既然從 Nokia 手中買了，會繼續「負責的」開發」（“we will responsibly make
the market for Windows Phone, which is our goal with the Nokia devices and
services acquisition.”）
換句話說，這些裝置、產品仍然會繼續，但目的是培養皿或是吸塵器，協助微軟開發其他的平台型服務，或是吸引更多開發者進入生態圈。
專注的力量
微軟由什麼都做，轉變成專注於最擅長的幾個業務，其實跟三星撤退至晶片與記憶體業務（會員限定），以及 Sony 相機撤退回感應晶片與鏡頭相當類似，都是受到智慧型手機的產業轉移影響。當智慧型手機市場越趨成熟，二三級的企業必須收縮到自己熟悉的領域，重新出發。
撤退很痛苦，因為必須承認自己不再是老大，從心底認清「我們得從頭來過」。過去龐大的利潤也一去不復返，甚至必須主動消滅自己的利潤 -- 當微軟決定開放使用者免費更新 Windows 10（對 OEM 收的權利金沒有免費），當然心裡也會痛一下；損失很多錢啊。
但專注才有力量。The Verge 訪問發現微軟內部「部門與部門之間合作從未如此密切」（會員限定）。軟體開發者也發現微軟變開放、變得容易溝通了。Azure 反擊 AWS 和 Google Platform 更是戰火四溢，打得非常出色，營收也持續創新高（會員限定）。這些都來自清楚的戰略目標。
註：矽谷有一個正在進行的辯論：是否該用一個作業系統適用所有裝置？Windows 是「一體適用」的代表，號稱開發者只要寫一次，App 就能在 Windows 的電腦、平板、手機，甚至 Hololens 頭盔上運作！
而蘋果的 OS X/iOS 與 Google 的 Android/Chrome OS 則是另一個陣營。它們的哲學是為了達到最好的體驗，不同的裝置應該有不同的設計哲學。比如說 MacBook 是鍵盤與觸控版，手機是觸控螢幕，而手錶則是另一種介面。Android 也有專為穿戴式設計的 Android Gear 系統。
前者的主張是為了吸引開發者，後者是為了使用者。
https://yowureport.com/%E5%BE%9E%E6%B7%B7%E4%BA%82%E5%88%B0%E5%B0%88%E6%B3%A8-%E5%BE%AE%E8%BB%9F%E5%86%8D%E6%AC%A1%E6%89%BE%E5%88%B0%E8%87%AA%E5%B7%B1/
那麼技職教育的混亂呢？
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